她启动了一场极其低调、高度定向的“寻访”。名义上是为“灯塔计划”寻找更前沿的智库支持和战略顾问，实则，她搜寻的目标是那些在经济学、组织行为学、社会学乃至哲学领域，对后公司时代、数字治理、生态文明有着颠覆性思考的学者和践行者。
这个过程本身，就是一次认知的刷新。她避开了主流商学院和传统咨询巨头的知名专家，而是将目光投向学术边缘、科技伦理社群、甚至那些在失败的数字乌托邦实验中汲取了宝贵教训的“悲壮梦想家”。
第一位被她请到顶层办公室隔壁小型密谈室的，是一位年仅三十五岁，却已因对“可编程经济”和“多元资本论”的激进研究而在小圈子内引发争议的经济学家，魏谦。他没有西装革履，穿着舒适的棉麻衬衫，眼神锐利而充满探询意味。
苏晚没有展示她的速写本，而是从更宏观的困惑切入：“魏教授，当前主流的公司制度和资本市场，在激励创新和分配价值方面，您认为核心的瓶颈在哪里？”
魏谦没有丝毫客套，语速极快，观点如手术刀般精准：“瓶颈在于价值定义的单一和治理权的不平衡。股东价值最大化这个‘元叙事’已经锁死了太多可能性。人力资本、数据资本、生态资本……这些真正驱动增长的核心要素，在现有法权和会计体系下无法被有效定价和交易。治理结构更是如此，将最具有情境知识和创新活力的一线创造者，排除在重大决策之外，这是巨大的制度浪费和生命力损耗。”
他的话，几乎是为苏晚的“价值确权”和“共识决策”原则提供了理论注脚。苏晚强压住内心的波澜，继续深入，谈及她观察到的生态伙伴的“叛逆”和组织内部的“惯性”。
魏谦眼中闪过兴奋的光芒：“苏总，您触及了核心！这不是管理问题，而是范式问题。您需要的不是优化现有的机器，而是设计一台新机器。这台新机器必须能容纳多元目标（不仅仅是利润），承认多元贡献（不仅仅是资本），并允许更广泛的利益相关者参与治理。这听起来理想化，但并非没有实践路径