然而，苏晚深知，这仅仅是驶出了港湾，真正的“深水区”航行才刚刚开始。随着合作社规模扩大和产品线的初步延伸（如尝试开发柑橘深加工产品、竹编文创衍生品），更复杂的挑战接踵而至：如何建立可持续的研发和创新机制？如何培养合作社自身的市场开拓和风险管理能力？如何平衡短期现金流与长期品牌投入？这些，都不是单靠一纸公约或外部赋能所能解决，需要合作社这个主体自身能力的实质性成长。
苏晚指示团队，将赋能重点转向“组织能力建设”。她引入了“寰宇计划”生态内的管理培训资源，为合作社理事和骨干开设了财务管理、市场营销、供应链管理等基础课程；推动合作社设立了自己的“小微创新基金”，鼓励成员基于本地资源进行产品和技术的小微创新；甚至牵线搭桥，帮助合作社与一所农业大学建立了产学研合作，引入外部智力支持。她的目标很明确：让合作社最终能够脱离平台的“手把手”扶持，实现真正的“断奶”，成为市场上能够独立搏击风浪的健全体。
与此同时，她所参与的那个国际非政府组织（INGO）的创建工作，也步入了实质性的“深水区”。创始团队就组织架构、筹资模式、项目遴选标准等具体问题展开了激烈辩论。苏晚凭借其在商业运作和基层实践的双重经验，屡次成为打破僵局的关键人物。她坚决反对将组织变成一个纯粹的“拨款机器”或“论坛俱乐部”，力主建立一套能够精准识别和支持草根创新、并注重能力传递而非简单资金输送的项目模式。她的“微光模式”理念和清源等地的实践案例，成为她主张最有力的论据。
在一次关于“如何评估项目影响力”的争论中，一位来自传统慈善基金会的成员坚持要用一套复杂的量化指标体系统一衡量。苏晚则提出了“灯塔效应”评估法：“我们不应该仅仅盯着我们直接资助的那个点产生了多少经济收益。更应该关注，这个点是否成为了一个‘灯塔’，它的经验、模式是否被其他实践者看见、借鉴、模仿？它是否激发了一个区