苏晚践行了她的承诺，与学员们进行了第一次非正式座谈。她没有选择庄重的会议室，而是在集团顶楼阳光充沛的咖啡区，营造出轻松交流的氛围。她倾听他们轮岗中的新鲜见闻，解答他们关于跨部门协作的困惑，也分享了自己早年拍戏时面对质疑、以及初入集团时如何一步步建立信心的经历。她的平易近人与真诚分享，瞬间拉近了与这些年轻人的距离，也让“星辰阶梯”计划超越了简单的人才培养，蒙上了一层精神传承的色彩。
然而，任何打破原有平衡的新生力量，都不可避免地会搅动原有的生态，投下或明或暗的阴影。
首当其冲的，是部分中层管理者微妙的不适应。一些资历颇深、习惯于按部就班指挥下属的部门负责人发现，这些被选入“星辰阶梯”的年轻人，思维活跃，敢于质疑，并不满足于单纯执行命令，常常会提出与他们思路相左、甚至更具前瞻性的方案。虽然这些方案往往确实有其价值，但这种“被挑战”的感觉，让一些习惯了权威的中层管理者感到地位受到了威胁，内心滋生出抵触情绪。
这种情绪并未直接表露，却在实际工作中形成了无形的壁垒。一位被分配到日用消费品事业部轮岗的“星辰学员”，提交了一份关于优化某个传统产品线渠道策略的详细报告，其中引用了大量数据和新兴品牌的成功案例，建议大胆改革。这份报告却被其轮岗导师——一位林永昌时代提拔起来、作风保守的副总，以“脱离实际”、“过于理想化”为由压了下来，未予采纳，甚至没有给予详细的反馈。
类似的情况，在其他几位学员身上也有不同程度的发生。挫败感和困惑开始在首批学员中悄悄蔓延。他们感受到了来自高层的期许与目光，却在执行层面遇到了看不见的“玻璃天花板”。
消息很快通过“星辰阶梯”计划的项目办公室，传递到了苏晚这里。她没有感到意外，这几乎是组织变革中必然会遇到的“中层肠梗阻”。如何处理，考验着她平衡新旧力量、推动组织真正新陈代谢的智慧。
她没有急于召见那些设置