数十年的经营，让这些装瓶厂在本地拥有无与伦比的渠道控制力、物流网络。
他们与本地零售商的关系根深蒂固，货架的黄金位置、冰柜的陈列数量、促销档期的安排，往往都由这些装瓶厂的渠道经理说了算。
甚至很多大型连锁商超的采购，都要看当地装瓶厂巨头的脸色，他们才是区域渠道的“土皇帝”。
对于可口可乐亚特兰大总部而言，这些装瓶厂是将其产品触达消费者的“触手”，是难以撼动的渠道基石。
总部推出的任何新产品、新政策，最终都需要依靠这些“触手”去执行。
如果装瓶厂阳奉阴违或消极怠工，即便是总部意志，也会在落地时大打折扣。
陈秉文很清楚，虽然与可口可乐达成了专利授权及渠道开放协议。
总部也下达了配合“脉动”铺货的指令，但这纸命令下放到各个桀骜不驯的装瓶厂时，能激起多少水花，完全是个未知数。
可口可乐特许装瓶厂赚的是辛苦钱（装配、物流、分销），毛利率长期徘徊在10-15%，远低于总部浓缩液50-60%的暴利。
他们必须精打细算每一分资源。
而且推广新品意味着挤占现有成熟产品的货架、冰柜、运力和销售精力，还需投入额外成本。
新品失败的风险和损失主要由装瓶厂承担。
所以，他们更愿意把资源投入到促销经典产品这种“稳赚”的事情上。
这样一来，可口可乐总部的高层战略，与地方装瓶厂的切身利益和执行惰性之间，存在着一道巨大的鸿沟。
脉动功能饮料，征服北美消费者的味蕾只是第一步。
接下来，如何打通这道横亘在渠道上的“马奇诺防线”，才是“脉动”能否在北美市场杀出一条血路的关键。
想到这里，陈秉文拿起笔，在笔记本上用力写下了“装瓶厂”三个字。
这场硬仗，避无可避。
破局的关键，不在于总部的一纸命令，而在于能否让这些“土皇帝”们心甘情愿地认为。
卖“脉动”，是笔比卖可乐更划算、更省心的好买卖。
相比而言，日本三得利的销售渠道，则呈现出截然不同的特点。
三得利在核心市场（东京、大阪等）拥有自建灌装厂和完全控股的销售子公司，从生产到配送、终端推广，均由总部直接掌控。
即便在部分区域使用代