因此，在复盘会三天后，古民再次召集内部会议。这次会议的议题更为聚焦，也更为本质：“从陈广发案例看我们支付的‘学费’与必须建立的‘壁垒’”。
会议开始，古民没有直接谈流程，而是抛出了一个问题：“我们这次损失了八万多，以及相应的时间精力。如果这只是‘损失’，那它就是纯粹的消耗。但如果这是‘学费’，我们买到了什么？”
实习生沉默着，努力思考。
“买到了教训。”片刻后，他回答。
“对，但不够具体。”古民在白板上写下“学费”二字，然后开始分点陈述，语气冷静如分析师拆解一个商业案例。
“第一，我们买到了对目标客户群体行为模式的深刻认知。陈广发不是个例，他是一类人的极端缩影。这类人通常具有以下特征：身处现金流断裂或极度紧张的压力环境中；决策极度短视，被‘活下去’的恐惧驱动；对‘快速输血’抱有非理性幻想，抗拒任何需要短期承受痛苦的‘手术’方案；沟通中可能存在信息隐瞒或美化；执行力因压力、习惯或能力而严重不足；信用记录可能已受损，或处于受损边缘。简单说，他们是财务上的‘危重病人’，但心理上拒绝承认病情严重性，只想吃‘止痛药’，甚至‘安慰剂’。认识到这一点，我们未来在接触客户时，就要有能力快速识别出这类‘非目标客户’。”
他在“学费”下方写下“认知一：识别‘止痛药寻求者’”。
“第二，我们买到了对自身服务模式适用边界的清醒认识。我们之前提供的‘深度诊断+定制方案+伴随辅导’模式，对客户的认知水平、变革意愿、执行资源、支付能力都有较高要求。它适用于那些已认识到问题严重性、有较强变革决心、并具备一定执行基础的‘清醒者’或‘早期干预者’。但对于陈广发这类‘危重且抗拒’的客户，这种模式太重、太慢、太反人性，必然失败。这说明，我们的服务需要分层，针对不同阶段的客户，提供