在一次关于下一年度研发预算的高层评审会上，当“灯塔计划”负责人汇报开源材料项目的进展，并提及通过内部协同节省了大量设备采购成本和时间的成功案例时，王建业慢条斯理地开口了：
“这种内部协同的创新精神，确实值得鼓励。不过，我有个疑问。”他看向苏晚，语气平和却带着锋芒，“这些通过‘内部协议’获取的资源，其成本和价值，是否完整地体现在了我们集团的整体财务报表和资产回报率核算中？如果每个部门都开始大量进行这种‘虚拟券’或‘数据交换’的交易，我们如何确保集团对整体资源的掌控力和战略导向？会不会导致各部门过于关注自身‘小账’，而忽略了集团整体的‘大账’？”
这个问题极其刁钻，直指新模式与旧体系核心——财务管理和战略控制——的冲突。会议室里刚刚因为成功案例而活跃起来的气氛，瞬间又有些凝滞。
苏晚早有准备。她没有直接反驳，而是将目光投向陪同“灯塔计划”负责人一同参会、一直沉默的程菲。
程菲扶了扶眼镜，从容地接过了问题：“王总的问题非常关键。这正是我们‘促进小组’下一阶段需要重点研究的课题。我们认为，解决之道不是阻止交易，而是升级我们的管理会计体系。例如，我们可以尝试建立‘内部资源价值账簿’，对这些非货币交易进行影子定价和记录，使其从‘看不见的成本节约和价值创造’，转化为‘可视化的管理信息’。这不仅能更真实地反映各部门的贡献，也能让集团决策层更清晰地看到资源流动的全貌，甚至发现新的战略机会点。”
她顿了顿，补充道：“这本质上，是从传统的、基于物理资产的管控，向更先进的、基于价值流的治理模式演进的一种探索。”
程菲的回答，将王建业关于“失控”的担忧，巧妙地转化为一个更具建设性的“管理升级”议题。在场的首席财务官也露出了若有所思的表情，这对于习惯了一切以货币计量财务部来说，是一个全新的挑战，但也可能是一个提升财务系统战略价值的机遇。
王建业暂时沉默了，他知道在这个具体的技术性问题上纠缠下去，自己占不到便宜。
苏晚适时总结：“程博士的方向很有价值。请战略部、财务部和‘促进小组’成立一个联合课题，深入研究内部价值核算与管理的可行性方案。在我们找到更完善的系统解决方案之前，‘内部价值交换’作为一种提升