这种转变的效果，首先在日用消费品事业部显现出来。获得了自主空间和总部支持的林永昌，似乎被激发了久违的斗志。他不再将数字化转型视为总部强加的负担，而是当作巩固自己地盘、证明自身价值的机遇。他亲自督战，挑选了几个核心渠道作为试点，大力推进数据化管理和精准营销。几个月后，试点区域的销售数据有了明显提升，更重要的是，渠道库存周转率加快，营销费用占比有所下降。一份由林永昌团队自行撰写的、数据详实的阶段性成功报告，被呈送到了苏晚的案头。
苏晚仔细后，在集团管理层周会上，特意点名表扬了林永昌及其团队，并让战略部将他们的试点经验整理成案例，供其他传统业务部门参考。她没有居功，而是将所有的功劳都归于事业部的努力。这种姿态，进一步赢得了林永昌等一批老臣的认可，也向整个集团展示了新管理风格下的激励导向。
与此同时，“灯塔计划”下的几个实验室，也因为在相对宽松和信任的环境下，接连取得了可喜的进展。生物科技实验室成功稳定了关键活性成分，进入了产品化可行性研究阶段；智慧供应链团队借鉴金融模型思路优化算法后，模拟运行效率提升了十五个百分点。苏晚按照承诺，为这些取得突破的团队提供了下一阶段的充足资金和资源倾斜，形成了“鼓励探索—取得进展—获得支持”的良性循环。
她开始着手优化集团的内部创新孵化机制，将其与“灯塔计划”的前沿探索、传统业务的数字化赋能更系统地链接起来，试图构建一个能够自我驱动、自我更新的内生创新体系。她意识到，个人的精力终有极限，唯有建立起强大的体系，才能支撑苏氏在瞬息万变的时代中持续航行。
然而，就在苏晚逐渐适应并享受着这种“抓大放小”带来的从容时，一场意外的“考题”不期而至，检验着这个初具雏形的体系，也考验着她身为人母的柔软内核。
顾宸希需要紧急前往国外，处理一个因对方公司突发股权变更而陷入僵局的重大项目谈判，行程预计十天。几乎是前后脚，苏晚接到了幼儿园老师的电话，小安宁所在班级爆发了季节性流感，包括安宁在内的好